En tant que conseillère en gestion du changement, j’ai accompagné une vice-présidente du secteur de l’assurance et des services financiers pendant plusieurs années et ce, pour différents projets affaires et technologiques.

L’automne dernier, le plus gros changement de l’histoire de ce département est arrivé : une annonce de fermeture prévue pour la fin de l’été 2020. La haute direction a fait le choix stratégique de cesser les opérations de ce département et de concentrer les investissements dans les autres secteurs clés de l’organisation. Les employés doivent demeurer en poste pendant un an afin d’assurer la continuité des opérations pour les clients et de préparer les activités de transfert. Plusieurs d’entre eux (incluant des gestionnaires) ont pris la décision de quitter tout de suite. Ces départs précipités constituent donc un défi supplémentaire pour les employés ayant choisi de rester.

Ayant toujours cru en la puissance de l’équipe, la vice-présidente y a vu l’opportunité de lui donner le pouvoir et de partager le leadership pour les prochaines étapes. Elle était convaincue que, compte tenu des circonstances, il s’agissait du meilleur « outil » qu’elle pouvait léguer à ses employés pour leur future carrière : leur permettre de développer leur capacité d’adaptation, leur agilité et leur polyvalence. Elle a donc appliqué le principe directeur suivant : les employés ont toute l’autonomie et la latitude pour prendre les décisions et mettre en application les solutions. Les gestionnaires agissent à titre de coachs.

Voici quelques exemples d’accomplissements de cette équipe :

  • Élimination des silos : passer de plusieurs équipes au sein du département à une seule grande équipe qui a un objectif commun, soit d’assurer la continuité des opérations tout en préparant le transfert des activités
  • Auto-organisation de la grande équipe: employés leaders, autonomie dans l’animation des DMS et de la répartition du travail quotidien
  • Restructuration du service à la clientèle (85% des employés ont quitté avant la fin, des embauches ont été nécessaires) : formation, organisation du travail. Habituellement, un nouvel agent est fonctionnel après 6 mois. L’équipe a fait en sorte qu’il le soit après 3 semaines
  • Formation entre collègues pour développer la polyvalence et pallier les départs
  • Optimisation des processus en vue d’alléger au maximum
  • Participation à la prise de décision stratégique en lien avec le transfert des activités
  • Et plusieurs autres!

Une fermeture de secteur est un changement extrêmement émotif. Je vous mentirais si je vous disais que la mise en place de cette équipe autonome a été facile, car cela demande aux gens de se responsabiliser et de sortir de leur zone de confort dans un contexte où ils sont tristes, fâchés, anxieux. Cependant, je peux vous confirmer que nous avons réussi. En étant transparente, sincère et empathique dans son approche, cette gestionnaire a su mobiliser l’équipe.

Je suis convaincue que les événements de l’automne 2019 et les compétences que les employés ont développées dans ce contexte ont eu un impact majeur sur la façon dont ils ont géré quelques mois plus tard la pandémie de COVID-19. Situation où ils ont été mis en télétravail en trois jours et que rapidement, ils ont su s’organiser en équipe : identifier des responsables par tâche, planifier des DMS et rencontres, créer des nouveaux canaux sur Teams, mettre en place de nouveaux processus pour répondre à la nouvelle réalité, etc. Bref, l’ÉQUIPE s’est mise en mouvement et a encore une fois démontré toute la puissance qu’elle peut générer dans les transformations.